不得不说林越
说“华榕”不能不提林越，“华榕”的一切兴衰荣辱与他有着千丝万缕的联系。
1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在榕城同时开张，从这个时候起，“华榕”在榕城声名鹊起，一个人物也随之为业内所熟悉，他就是华榕超市集团的总经理林越。
林越一手创办了“华榕”。1991年，林越被福州市派往香港任“华榕”公司负责人，在香港期间，两家最成功的超市惠康和百佳给他留下了深刻的印象，它们分别以260家和200余家的连锁规模，两分香港超市天下，年营业额均在近百亿港元。香港弹丸之地连锁业却如此繁荣，道理何在？林越看出了其中的奥妙：贴近民众，从最多的人腰包里掏出最少的钱，聚沙成塔。一次偶然的机会，林越在一份杂志上读到了李岚清副总理的《流通产业的一场革命》一文，更让他对中国即将到来的商业连锁变革多了一根敏感的神经，并萌发了强烈的参与意识。
1995年，回到福州的林越发现，福州街头大大小小挂着“超市”、“连锁”招牌的商店有300多家，但这些所谓的超市或连锁，仅仅挂个牌子而已，它们与真正意义上的连锁商业形态相去甚远，林越认为此时在福州发展连锁商业的空间很大。
于是，这一年林越在筹到900万元的启动资金后，经过一番游说，联合了包括国有工厂、外贸企业、乡镇企业、民营贸易公司、企业家协会等26个股东单位联手发展连锁。1995年10月正式成立华榕超市集团有限公司。1996年1月，首批8家直属店正式开业。在开业之初，“华榕”一天营业额创下超过百万元的纪录，而且在不到三年时间内，“华榕”分店开了近100家。
“华榕”模式
曾执国内牛耳
成立之初的“华榕”，其连锁模式和配送中心在当时的国内应该说属领先之列。
通过学习和消化，“华榕”发展超市连锁确定了三种模式，一是全资连锁店，由“华榕”直接投资；其二是合作连锁店；其三是特许授权店。初期在林越的理解中，“连锁”应该是“复制的分店”。当时“华榕”推出的“九统一”策略就很好地体现了这一理解。“九统一”即统一商号标识、设备装修、服务用具、进货配送、销售价格、电脑管理、服务规范、宣传广告、培训教育，据说“九统一”开了国内商业连锁模式的先河。
“华榕”的电脑统一配送体系在“九统一”中分量最重，这可以从“华榕”对电脑系统投入的资金上看出。华榕超市集团在创业之初从仅有的900万元启动资金中拿出300万元成立“华榕”莱茵电脑公司，并研制开发出一套适合自身发展的管理软件系统，使总部能够监控近百家分店、二万多种商品的进、销、调、存，保证了“华榕”“九统一”得以实施。1997年1月李岚清副总理在福州参加全国流通大会时，专门参观了“华榕”的连锁配送体系，并大加赞赏。
“华榕”是我省超市中最早将平民化和廉价性结合在一起的企业，曾确立了“服务社会，贴近百姓”这一经营宗旨，并称“华榕超市，百姓的超市”。由于当时福州没有其他的大超市与其对抗，“华榕”的商品一度很便宜，在一段时间里确实让百姓得到了前所未有的实惠，在社区的百姓心中树起良好的形象。
巅峰“华榕”
一月连开八家
一进林越的办公室，就可以看到1997年1月李岚清副总理视察“华榕”时留下的一张极其珍贵的照片。据说这张照片记录着“华榕”走向巅峰的起始时刻。
那天是“华榕”人最值得自豪的一天。1997年1月18日，李岚清副总理来到“华榕”总部，在听取了汇报和详细询问了“华榕”各方面情况后，李岚清说没想到福州不大的地方有如此完善的配货系统，他说“华榕”坯子好，要扶持。参观“华榕”后，在全国流通大会上，李岚清还专门就“华榕”现象讲了半小时。
确实，“华榕”在1997年的发展势头是挡也挡不住。由于先前的几家直属店生意好，“华榕”已准备在1997年大扩张，同时“华榕”丰厚的利润吸引了众多的投资者想加入“华榕”分一杯羹，加盟店也正是在这一年开始超规模发展。这年5月6日，位于马尾的第一家加盟店——华榕(环宇)超市正式开业，开业之时生意十分火爆，一直到现在生意仍然很好。
1998年底，“华榕”首创会员俱乐部制，在榕城引起一阵不小的震荡。因为此前没听说过超市还能搞会员制，虽然现在看超市会员制已是司空见惯。当时只要拥有会员卡，成为“华榕”的会员，享受的优惠价能让人瞠目结舌，而且东西买得越多折扣打得越多。一件价、两件价、五件价、十五件价成为华榕会员店的代名词，拥有华榕会员卡甚至成为身份的一种象征。据说当时最火爆时，“华榕”一个月开8家店，至1998年，华榕分店开到近一百家，经营面积达到4.6万平方米，当年销售额为3.2亿元。
千名店嫂
曾是风景所聚
1998年4月，华榕超市集团从福州市再就业表彰会上捧回“促进再就业先进单位”的奖牌。从“华榕”建立以来，大约近千名下岗女工在这里得到了再就业的机会。
“为什么要招收店嫂？”开业之初就有人很不解地问林越，当时有人提议去闽东招一些高中毕业生，不是年轻漂亮的女孩子总让人赏心悦目吗？林越说：“我是从工厂出来的，很能体会下岗女工的窘境。况且我们开的是百姓超市，店嫂大多是家庭主妇，她们有当家的经验，善解人意。”
其实招收店嫂，更重要的在于体现华榕超市的定位，那就是一、十元以下的小商品占80%，货物尽量齐全，让顾客一站购足；二、网点分布尽量深入到群众中去；三、装修不必豪华气派，职工毋需年轻漂亮。可以说当初“华榕”在招收店嫂的策略上下了一招妙棋。
南京受挫
“华榕”的“滑铁卢”
1997年在李岚清讲话精神的鼓舞下，“华榕”决策者更加雄心勃勃。将“华榕”做大、做成全国性的大型连锁超市，已成为高层决策者的共识。
1998年，“华榕”的经营形势一片大好，净利润达到400多万元。乐观的形势促使决策层更坚定了向外扩张的决心。通过考察，决策者认为南京、北京由于消费者比较成熟，是“华榕”走向全国的理想战略要地，而且最终目标应该是走向北京。于是从这一年开始，“华榕”着手开拓南京的市场，作为通向北京的跳板。
当时有两家南京的大超市可供“华榕”选择合作，分别是新帅联和苏果。新帅联是一家民营企业，而苏果则是国营企业。从国企中走出来的林越最终选择了买下新帅联。后来的事实证明这第一步就走错了。
买下新帅联之后，“华榕”抽调了大批能干的中层骨干到南京开拓市场，在他们的努力下南京开出了十多家连锁店。
然而“华榕”在南京的辛勤耕耘并没有结出丰硕的果实，这其中很大的原因归结于决策者的失误。当时开南京的超市是想把福州本地产品拉到当地去卖，可没想到花了大成本运过去的福建特色产品，当地人并不感兴趣。同时由于有了竞争，激发了原来曾想作为合作伙伴的南京本地国企“苏果”的危机感，他们利用当地企业的优势用尽手段围剿“华榕”，使“华榕”在南京的经营一直处于十分被动的局面，目前已亏损1000万元。南京成为华榕超市集团的“滑铁卢”。
欲变未变
“华榕”全线溃退
1999年底到2000年，随着海外两大零售巨头沃尔玛和麦德龙相继登陆榕城，“华榕”的好日子已走到尽头。“华榕”的决策者也意识到摆在企业面前的严峻形势，提出华榕超市深入社区、走向农村的战略调整。然而，此时的华榕已身不由己。
2000年12月华榕超市的十家特许便利店开张，此时林越还认为自己了解福州市民，有深入千家万户的优势，提出“华榕”可以再办1000家深入社区的便利店来错开与海外巨头的直接交锋。同时华榕超市对各加盟店商业结构进行大调整，增加生鲜、蔬菜等品种，超市还可增加各种服务项目，如代洗衣服、代洗照片等。
就在林越提出新的调整计划后不久，2001年初“华榕”因欠供货商货款久久不还，一些大供货商停止向华榕总部配送中心供货，配送中心名存实亡，加剧了“华榕”走向衰败。面对大量的债务和资金缺口，林越此时想变已力不从心。
2000年9月份，由华榕超市集团合资的好佳家开业，欲在竞争激烈的大卖场分一杯羹，却不想埋下了一颗“定时炸弹”，2001年12月“好佳家”风波引发了华榕超市集团的危机全面爆发。“华榕”兴起，不得不说林越
“华榕”模式，曾执国内牛耳
巅峰“华榕”，一月连开八家
千名店嫂，曾是风景所聚
南京受挫，“华榕”的“滑铁卢”
欲变未变，“华榕”全线溃退
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