1996年华榕超市首批8家连锁店在福州同时开业，填补了榕城商业没有连锁业态的空白，从这一个意义上说，“华榕”是榕城乃至福建商业连锁业态的开山鼻祖。
随后几年，“华榕”的连锁链条越做越长，越连越多，高峰时曾达到100多家店，营业额数亿元，“华榕”似乎连成了一条“巨龙”。然而就在数周前，这一链条上的一环——华榕好佳家超市出现供货商上门讨债的风波，进而在短短的一周内波及到整个华榕超市集团，市民们惊奇地看到，“华榕”的各分店纷纷开始甩卖、清账。一条曾昂首摆尾的“巨龙”忽然就一蹶不振了。此时，人们才清醒地意识到，原来连锁是一柄双刃剑，它能帮你所向披靡，无人能敌，但在你麻痹之时又会伤了自己，而且往往伤得很致命。
配送中断
连锁失去跳动“心脏”
在华榕超市集团创建之初，“华榕”曾经建立起一套完整的连锁体系和当时在国内领先的连锁配送体系。尤其是“华榕”建立在电脑网络基础上的连锁配送体系，在现在一些专家看来仍然还比较先进。然而自2001年初以来，这套系统已基本上陷于瘫痪，直接导致了“华榕”危机出现。
省经贸委贸管处处长吴秉成说：“对一个连锁企业来说，配送体系是它的‘心脏’，‘心脏’一旦停止跳动，这连锁企业就如同行尸走肉。”据记者了解，在“华榕”危机爆发前，“华榕”总店向各分店配送货的总量不到10%，一些加盟店甚至一点货都不向总部进。
在一家分店，记者问及为什么原来如此先进的配送中心陷入瘫痪时，一位“华榕”分店的负责人告诉记者：“总部没有资金进货，供货商也停止向总部供货，配货中心怎么送得出货。”一位授牌店的负责人说得更直接：“你没货给我，我与你还能维持怎样的关系？”
吴秉成对“华榕”连锁配送中心的先进系统就这样瘫痪了的事也一直耿耿于怀，因为不久前他还曾想借我省推进企业信息化建设的机会，拉“华榕”配货中心的电脑系统一把，然而没想到“华榕”这么快就陷入深深的危机之中。
“华榕”连锁配送中心之所以陷入瘫痪中，其实原因很简单，就是“华榕”总部出现资金短缺的危机，拿不出足够的钱来为近100家的分店配送货。此时，他们能做的只能让供货商自己向分店供货。这样采购成本上去了，“华榕”商品的价格优势也就消失殆尽。“当时林越轻易地就将配送环节给放弃掉，从放弃的那一刻起，也就宣布华榕超市集团已经陷入危机之中了。”一位业内人士这么说。
盲目扩张
连锁埋下“定时炸弹”
麦德龙福州商场的负责人潘浩在接受记者采访时说：“做连锁企业真是如履簿冰。我们对开分店是十分谨慎的，而且只开直属店，不开授牌店。”据潘浩介绍，在福州开麦德龙时，他们所做的前期研究报告可以堆满一个小房间。
1998年是“华榕”最鼎盛的一年，也是“华榕”扩张最快的一年，“华榕”达到分店100家的规模基本上是那时打下的基础，最多时一月开到8个分店。
“从表面上看，“华榕”一下强大了许多，但是也为“华榕”埋下了许多危险的‘定时炸弹’”。潘浩这么分析，他认为经营连锁企业有很深的学问，他认为“华榕”的盲目扩张造成鱼龙混杂，管理上分散，为“华榕”危机的产生埋下了祸根。
实际上，“华榕”后来所发生的事无一不与1998年的盲目扩张有关。林越在分析“华榕”失败原因中说到，1998年因为头脑发热，在南京开了10多家分店，招致“华榕”的“滑铁卢”之败，亏损了1000万元，这一亏损直接导致了“华榕”资本金的严重不足，从而影响了“华榕”的总体效益。
本金匮乏
连锁生来“先天不足”
实际上，目前很多国内连锁企业是靠供货商的铺货而开出来的，他们的启动资金很少。这样给他们造成一个假象，开连锁企业很容易。于是在企业一开业起，危机根子就种下了。华榕超市集团就是这样的例子。
据了解，华榕超市集团当初的股本为3000万元，而实际资金到位从来没超过1500万元。“华榕”是在高负债的状况下运营的，为了能摆脱自己的困境，“华榕”只能走不断扩张的路子，不断获得贷款维持的路子。在“华榕”最鼎盛的时期，“华榕”将资金抽出运作到其他地方去发展，这样资金链中的某一环节一断，必然引起一连串的反应。
如何保证资金链的安全已引起同行的注意，对于这一点，永辉超市的总经理张轩松已着手探索。他从“华榕”的失败中得到了一些经验。据他说，在永辉的各个分店开张前，先把风险金顶足，把会遇到风险情况预计好，该填入多少资金先预备好。同时，各个分店的资金保证在各分店运作，总部不能从各分店抽资金运作到其他领域上去。
定位不清
连锁自然“迷失方向”
““华榕”发展的定位不明确。”潘浩认为这也是导致“华榕”连锁走向失败的一个重要原因。
潘浩说，目前商业连锁有4种模式：一是类似麦德龙或山姆会员店式的批发性质的超市；二是购物广场式的大卖场；三是营业面积在800至2000平方米的一般超市；最后就是类似7-ELEVEN式的便利店。作为一个连锁商业企业，把商业业态进行分类后，就很容易在市场上找到自己的定位。
潘浩认为，目前福州的业态都是聚集在一个狭窄的空间里在拼，最后只能靠实力来定输赢。这对谁都很伤。像“华榕”属于区域市场的一种连锁，在运作中就一直没有明确发展哪条路。其实“华榕”最好就是发展社区和农村的便民超市，同时把商业架构拉开一个层次，这样就有可能成功。
法度不行
连锁只能“散沙一盘”
省社科院经济研究所所长陈明森说：“管理制度是否严密、严格、对连锁经营的成败至关重要。”
据了解，麦德龙、沃尔玛山姆会员店在某个地方投资，都是自己建，不搞加盟形式。麦德龙福州商场的潘浩说：“加盟会造成管理上分散，采购上分散。”他认为从这一个意义上说，直营联盟比加盟连锁的层次更高。
在华榕超市发展的后期，为了能快速扩张，使合资店、授权店的总数远远超过直属店，加上“华榕”总部的配送中心基本上趋于瘫痪，对加盟店的控制基本上微乎其微。同时，华榕超市内部的管理混乱、复杂低效，设计的所谓层层把关的采购、商店管理体系，程序复杂、用人多、效率低下，漏洞很多。一位“华榕”的员工告诉记者，曾经“华榕”在货物登记册上因为设计不严密，常常供货商的底单与“华榕”财务的单对不上号，最后只好依照供货商的底单结算，被供货商钻了不少漏洞。
据潘浩介绍，由于麦德龙有一套严密的内部管理制度，从没出过这类事。他们的供货系统已纳入配送网直接管理，在结算体系上有一套严密的流程和规范，从而拒绝了在管理中人为因素的影响。潘浩说：“当然制度更多是要靠人去管理的，制度本身不会健全、规范，因此从这一角度看，人是最重要的因素。我们不断地被培训，麦德龙各制度才不会执行歪了。”
政府大力鼓励发展物流系统，这是商业继续大力发展连锁的好信号。连锁本身没有错，华榕超市借连锁腾飞，也栽在连锁上的事例给了我们一些警示。配送中断连锁失去跳动“心脏”
盲目扩张连锁埋下“定时炸弹”
本金匮乏连锁生来“先天不足”
定位不清连锁自然“迷失方向”
法度不行连锁只能“散沙一盘”
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